?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

1.ФОРМИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА

1.1Постановка проблемы

Несколько лет назад я работал в компании по торговле одеждой «Джинсовая симфония». У компании среди прочего есть:
·         собственные сети по торговле повседневной одеждой (крупные  мировые бренды типа Levis, Diesel, Lee, Pepe, Mustang, Tom Tailor и т.д.);
·         и одна сеть, которая работает по схеме мастер-франшизы в этом же сегменте (мастер-франшизой мы называли систему, когда весь процесс управляется напрямую из западной штаб-квартиры, а российские партнеры выполняют роль рук и ног: пойди «туда» и принеси «то»).
В рамках выполнения задач по оптимизации ассортимента необходимо было сравнить у всех сетей некоторые параметры, такие как: ширина и глубина ассортимента, количество заказываемого товара по позициям, остатки товара на момент начала и конца распродажи и т.д. И среди прочего выяснилось, что при одинаковой площади магазинов наши западные коллеги заказывают гораздо более узкий ассортимент. Но при этом, если у нас самые хитовые джинсы заказывались в количестве 1000 пар на коллекцию, то у них было на порядок (в 10 раз) больше при сопоставимом количестве магазинов. И если на момент начала распродажи у них остается только 30%-40% заказанного (на конец распродажи не более 5%), то у нас остатки на момент начала распродажи – до 60% (а на момент окончания – до 20%, то есть в 4 раза больше). В итоге в новую коллекцию наши партнеры обновляли почти весь ассортимент, а у нас не менее 40%(!) торгового зала занимали остатки прошлых коллекций. Когда сравнили параметры по эффективности торговли с кв.м, то поняли, что если сможем дойти до западных параметров, то оборот вырастет примерно вдвое! И это только за счет совершенствования технологии заказа, без дополнительных вложений.

Решили посмотреть, что нас держит. Были отобраны те модели, которые заказывались и в конечном счете продавались в большом количестве (категория А в  терминологии АВС анализа) и разделены на две группы:
1.       Хиты продаж, которые продались на 80% и больше к началу распродажи (некоторые образцы, даже из других городов пришлось пересылать). Выяснилось, что все хиты распродаются на 80% в течение первых 1-3 недель притом, что коллекция должна продаваться не менее 15-16 недель до начала уценки.
2.       Аутсайдеры, которые продались на 20% и меньше. Именно эти позиции переходили на следующий сезон и занимали огромную часть торгового зала, продаваясь даже со скидками очень плохо.
В итоге выяснилась следующая картина:
·         Закупщик, каким бы он ни был профессиональным, никогда до конца не уверен в том, как будет продаваться новый товар. И это нормально.
·         Но если в большинстве случаев эта проблема решается заказом первоначально лишь небольшой тестовой партии товара, то в торговле одеждой необходимо делать заказ сразу на всю коллекцию. Причем потом дозаказ в случае успешных продаж практически невозможен. И это существенно повышает риски.
·         Для минимизации риска и личной страховки от взысканий начальства заказ максимально равномерно распределяется закупщиком между всеми более или менее привлекательными моделями. В результате получался чрезвычайно широкий ассортимент. Зачастую на 40 магазинов заказывается модель в одной размерной сетке (4 штуки!). В итоге, когда приходило время подведения итогов продаж, в каждой модели среди непродавшихся были единицы штук. Просто потому, что их и заказали единицы штук. И закупщику, отвечающему за направление, всегда легко было сказать, что он чуть-чуть не рассчитал объем заказа. И ни у кого не возникало сомнений, что это не единичные неудачи, а системный провал.
·         Когда были озвучены факты комплексного анализа низкой эффективности продаж, то мнение было единодушным: «Товар полностью новый и угадать его продажи нереально. Это специфика рынка».
·         Потом закупщикам было предложено прямо за общим столом, хором, оценить те модели, которые были отобраны (обе группы хитов продаж и аутсайдеров). И оказалось, что даже те закупщики, которые были не в теме продаж по «чужим» брендам, весьма легко отличали хиты от аутсайдеров. Практически хором и сразу! Но здесь они не несли никакой ответственности и руководствовались только интуицией. Страха не получить премию не было.
Так и родилась идея внедрить некую систему оценки, которая бы снижала риск для закупщиков и максимально отфильтровывала неходовые модели, оставляя больший бюджет для хитов продаж.
Для начала было решено запустить пилотный проект. В качестве такого проекта была выбрана совместная с компанией Walt Disney акция, приуроченная к выходу нового фильма «Алиса в стране чудес». Необходимо было разработать коллекцию футболок, которые бы продавались параллельно с выходом фильма в прокат. К этой разработке была подготовлена технология экспертной оценки. Провели ее в несколько этапов: отбирались отдельно ткани, принты, фасоны футболок, а потом и готовые продукты целиком. В итоге был отобран очень ограниченный ассортимент в 7 моделей (3 мужских и 4 женских). Был сформирован заказ по 300 футболок на модель, который определялся минимальным заказом в 2000 штук. Для сравнения, обычно футболки заказывались в количестве 100-150 штук на модель, поэтому были очень большие сомнения в возможности эффективно продать такое большое количество футболок. Поэтому пришлось убеждать коммерческий отдел пойти на такой риск ради эксперимента.
В итоге первый тираж футболок был полностью распродан за неделю! Интенсивность продаж была на тот самый порядок выше, чем у среднестатистических моделей. Здесь свою роль сыграл и бренд Disney. Но в других областях, по которым имеются данные, его влияние было не таким существенным, а попытки делать партии одежды под известными, но не одежными брендами, о которых имелась информация (в частности, такие проекты были у MTV), вообще были провальными. Поэтому в качестве экспертной оценки можно сказать, сто основное влияние на продажи оказала привлекательность  самого товара как таковая (качество ткани, покрой, цвет, принт), а не надпись на этикетке. Особенно нужно учесть, что старт продаж состоялся еще до запуска фильма на экраны, и герои фильма не были известны широкой аудитории. По итогам продаж первой недели сразу же была заказана новая партия.
Второй тираж, который был вдвое больше первого, был полностью раскуплен за две недели. По итогам проекта Дисней даже сделал внутреннюю рассылку информации, в которой говорил о небывалом успехе проекта.
К сожалению, в «Джинсовой симфонии» все так и ограничилось пилотным проектом, не смотря на его высокую эффективность. Основные причины этого:
·         Сопротивление закупщиков, которые кроме обычного нежелания ломать привычную систему опасаются, что она приведет к падению их доходов (премий).
·         Неуверенность руководства компании в эффективности технологии и целесообразности прикладывать усилия для ее внедрения
·         Отсутствие четкой прописанной методики, которая бы позволяла ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение.

1.2 Описание технологии

Как провести тестирование товара, чтобы понять его будущие продажи, в принципе, любому маркетологу понятно. Изготавливаем тестовую партию товара, ставим его на полку магазина и ждем. В конце дня (недели, месяца) получаем данные о продажах, сравниваем их с конкурентами и делаем соответствующие выводы о перспективах товара на рынке.
Вроде бы все просто. Но стоит только углубиться в тему, как становится понятен весь круг проблем, связанный с такими тестовыми продажами:
1.       Изготовление тестовой партии не всегда возможно, а уж стоимость ее точно всегда выше, чем у серийной.
2.       Если у тебя нет собственной розницы, то договориться с магазинами иногда сложно, иногда дорого, а иногда просто нереально.
3.       А еще нужно отобрать магазины так, чтобы они отражали структуру спроса, и данные были репрезентатитвны – это вообще проблема. Я сталкивался с результатами нерепрезентативной выборки магазинов – данные были просто непригодны к использованию и вводили менеджмент в заблуждение.
4.       И еще масса мелких и крупных технических проблем, которые выливаются в длительное время и высокую стоимость исследования.
Если крупные компании, имеющие огромный объем продаж по каждой позиции, могут себе позволить такую роскошь, то что делать средним и мелким компаниям?

Можно немного удешевить исследование, просто смоделировав ситуацию потребления. В итоге получим опрос покупателей на тему «что было бы, если бы вы захотели купить этот товар». Это существенно дешевле. Мы проводим подобные исследования примерно за 5 тыс. евро по одному товару, нанимая агентства только на проведение полевых работ в регионах. Но здесь есть масса ограничений:
1.       Нужен очень грамотный персонал.
2.       Нужна очень тщательная проработка методики исследования, чтобы интервьюеры смогли реально смоделировать ситуацию потребления, а не просто опросить первых попавшихся прохожих.
3.       И самое главное, никакое моделирование не заменит реальной покупки, оставляя массу пространства для ошибок.
Что же делать?

С одной стороны, достучаться до потребителя дорого и не всегда возможно. Особенно для небольших компаний с ограниченным маркетинговым бюджетом. С другой стороны, в каждой компании есть люди, которые с этим потребителем общаются и знают его – потребителя – запросы не понаслышке. Это менеджеры по продажам, продавцы в собственной рознице и т.п.
То есть мы имеем целый коллектив экспертов, знания и понимание продукта которыми можно применить на практике. Была предложена следующая процедура экспертной оценки новых продуктов, которая была закреплена приказом по компании:

При введении в ассортимент новых продуктов предлагается ввести метод экспертной оценки.
Основные цели оценки:
•        Определить потенциал нового продукта и целесообразность его введения в ассортимент.
•        Исходя из полученной оценки определить потенциальный объем продаж на начальном этапе и количество оснастки для производства, которое необходимо заказать.

Технология оценки (на примере конкретной компании производителя отделочных материалов, имеющей филиалы в нескольких регионах России и СНГ):
1. Экспертная комиссия
•        К оценке привлекаются сотрудники компании, отвечающие за продажи. Эксперты должны представлять все основные регионы, в которых работает компания:

Филиалы Количество экспертов, не менее
ЗАПАД 5
УРАЛ 2
СИБИРЬ 4
УКРАИНА 2
ИТОГО 13

2. Критерии оценки
•       Вводится шкала оценки продуктов:
Балл Описание
5 БЕСТСЕЛЛЕР. Считаю продукт потенциальным бестселлером. Он может быть крайне интересен нашим покупателям и будет продаваться на уровне лучших товаров компании.
4 ИГРОК. Продукт  будет интересен покупателям и будет продаваться в значительных объемах.
3 ПРЕТЕНДЕНТ. Продукт будет продаваться в средних объемах. Он интересен, как ассортиментное предложение.
2 НЕ ДЛЯ ВСЕХ. Продукт может быть интересен определенной части наших покупателей, но на серьезные продажи рассчитывать не стоит.
1 АУТСАЙДЕР. Продукт явно неудачен. Продажи будут на минимальном уровне.

•       Весь существующий ассортимент компании ранжируется в соответствии с этими оценками (по группам товара).  И этот рейтинг предоставляется экспертам в качестве отправной точки для оценки.
•        Оценка новых продуктов проводится путем присвоения каждым экспертом баллов каждому новому продукту в соответствии со шкалой оценки. Для максимальной объективности оценки эксперты остаются неизвестны друг другу.
•        Затем полученные оценки (не менее 13) по каждому продукту усредняются и вычисляется средний балл.
•        Для тех экспертов, оценки которых существенно отличаются от средней, проводится второй тур экспертной оценки. Им предлагается еще раз проанализировать продукт и скорректировать свою оценку (с соответствующей аргументацией) или оставить ее прежней (с соответствующей аргументацией).
•        Измененные оценки без аргументации недопустимы.

Comments